時間：2012-04-25 原文作（zuò）者：蔣雪林
中國電力建（jiàn）設（shè）集團有限公司董（dǒng）事長範集湘近日在（zài）談到央企“走出去”如何（hé）參與國際競爭時說（shuō），當前，中央企業“走出去”處（chù）於初級階段（duàn）。隻有主動與（yǔ）現行（háng）國際規則（zé）對（duì）接（jiē），全麵融入國際，盡最大努力促（cù）成自身的國（guó）際化，才可能走得穩、走得好。
中國電力建（jiàn）設集團有限公司是國際經（jīng）營程度相對較高的中央企（qǐ）業之一，2011年國（guó）際業務營業（yè）收入、利潤、新簽合同、合同存量分別占到集團總量的28%、58%、34%和55%，目前在62個國家有近400個項目。
範集湘（xiāng）說，全球化思維、國際（jì）化（huà）視野，是提升國際經營管理能力的戰略（luè）性前提。經濟全球化是必然趨勢，中國央企“走出去”參與（yǔ）國（guó）際分工與（yǔ）合作已成為不可逆轉的曆史潮流。中央企業必（bì）須要有全球化戰略思維和國際化視野，無論是戰略安排還是工作部署，都需要強化國際意識、創新意（yì）識，麵向兩個市場、兩種資源去考（kǎo）量、謀劃。要緊密結合國家戰略，圍繞國資委“一五三”總體思路，製定明確的國際（jì）化經營（yíng）戰略，加強（qiáng）集團一體化管控，強力推進實施。要堅持質量效益，把（bǎ）控重大風險，致力做強（qiáng）做優，敢於與國際先進爭（zhēng）鋒，勇於爭創世界一流。戰略定位與戰（zhàn）略引領十分關鍵，中國電建集團所屬水電股份公司“十（shí）一五”期間堅定不移地（dì）集團一（yī）體化實施國際業務優先發展戰略，實踐證明是有效（xiào）的。
就現階段建築類中央企業提升（shēng）國際經營管理能力而言，範集湘有幾點建議。
第一，著（zhe）力國際化人才的優先培養使用，是提升國際經營管理能力的必要條件。國（guó）際經營的複（fù）雜（zá）性、挑戰性、不確定性遠遠高於國內同類（lèi）項目，一（yī）定要配置最強的“部隊（duì）”去打最難的仗。在領導力量、人才資源、激勵政策、考核獎懲上都要適應國際經營特性，優先配置，優先（xiān）創新，優先變革。同時要敢（gǎn）於打破常規，探索“一司兩製”、“一企兩（liǎng）製（zhì）”的人才配置模式（shì），構建能夠有效吸引國際高端人才、緊缺人才（cái）的（de）政策高地，匯聚全（quán）球人才為我所用（yòng），從局部國際化向全麵（miàn）國際化（huà）拓展，以最快（kuài）速度（dù）彌補短板，避免重複交不必要（yào）的學費（fèi）。現階段建築類中央企業國際（jì）經營的“五（wǔ）支隊伍”，即：國際化的職（zhí）業經理人隊伍（wǔ）、專業（yè）總工隊伍、部（bù）門經理隊伍、專業（yè）主管隊伍、高技能人（rén）才隊伍係（xì）統性短缺，是嚴重製約國際經營管理能力的短板，是引發諸多問（wèn）題的瓶頸（jǐng），必須優先加以解決。
第二（èr），主動適應，係統對接，是提升國（guó）際經營管理能力（lì）的重要抓手。當前，建築類中央企業仍處（chù）在“走出去”的初級階段。這一階段的海外市場（chǎng），遵循的是西方國家長（zhǎng）期主導下的慣（guàn）例和規則，對我們（men）後入者來講，沒有對錯之分，隻有適（shì）應與否的（de）問題。不（bú）少企業以（yǐ）國內固有的思（sī）維、習慣、標準開（kāi）展國際業務，碰壁（bì）、交學（xué）費是必然的。中國電建集團的實踐證明，在這一階段，我們首先要主動（dòng）改變自己，“削（xuē）足適履”式地與現行國際規則對接（jiē），全麵融入國際，盡（jìn）最大努力（lì）促成自身的國際化，才可能（néng）走得穩、走得好（hǎo）。待自身國際化達到一定程度後，我們要堅定信心，堅韌不拔，兼容並（bìng）蓄，將國內先進的理念、標準推向國際，占領行業製高點，爭奪（duó）主動權（quán），最終實（shí）現國際經營部分“中（zhōng）國（guó）化（huà）”。
第三，“標準化（huà）、規範化、程序化、專業化”，是提升國際經營管理能力的突破口。與國際同行相比，建築類中央企業在管理上最大的短板就在這“四化”上，也是經過（guò）努力能夠較快取得管理提（tí）升實效的突破口。其中標準化是其他“三化”的基礎，簡單地講，就是把國際標準及國際經營中的成功做法和（hé）經驗提煉為管理標準，並在較大範圍內（nèi）推行，從而達到常態管（guǎn）理（lǐ）行為標準化、管理過程程序化、模糊問題（tí）具體化、成功方法集成化、失敗教訓不重複的目的，實現最（zuì）佳（jiā）效益目標。
第四，創新體製機製，升級商業（yè）模式，是提升國際經營管理能力的（de）助推器。一是推行“大集團、大國際、大品牌、一體化”的（de）運營（yíng）模（mó）式。如“四位一體化”的模（mó）式，即：“集團公司+海外事業部/經營平台公司/區域總（zǒng）部+各子公司+項目部（bù）”上下聯動（dòng），形（xíng）成目標一致、分工清晰、職責明確、高效協同的共同（tóng）體，以達到聚集團之力參與國際競爭、提高資源運營效率、提升（shēng）抗禦重大風險能力的目的。二是加大與互（hù）補性強、合作空間大（dà）的中央（yāng）企業、金融機構（gòu）、國際知名企業、所在國當（dāng）地企業的合作力度，整合資（zī）源，經營優勢，相互促進，共同發展。三是向產業鏈中高端環節、高附加值服務升級。四是強（qiáng）化（huà）區域總（zǒng）部建（jiàn）設，管理重心下移，日常（cháng）業務前移，經營決策和重大風險控製（zhì）上移，積極穩健地推進國際（jì）經營的本土化，成為當地國不可或缺的（de）重要建設力量。
（本文章摘（zhāi）自：中國新（xīn）聞（wén）網）