時（shí）間：2012-06-01 原文作者：國務院（yuàn）國資委研究中心 北京師範大學經濟與工商管理學院
構建“兩個機（jī）製” 探索國企經營管理新（xīn）模式
——新興際華集團構建“兩個機製”情況調查
國務院國資委研究中心
北京（jīng）師範大學經濟與工商管理學院（yuàn）
國有企業近年來發展快、效益好、活力強究竟是什麽原因？
國有企業在市場經濟條件下能否搞好、如何搞好？
國有企業在市場經濟條件下是否存在一個有效的（de）、通用的經營管理模式？
這些是（shì）國內外專家學者和廣大企業家在市場化、全球化、信息（xī）化的新時代背景下共同思考和不斷探索的問題。這（zhè）次，我們（men）在新興際華（huá）集團調查中似（sì）乎找到一些答案。
2008 年下半年以來，新興際華集團探索實施以市（shì）場變化為導向，以利潤目標為中心，以提質降（jiàng）本為主線，以信息技術為手段、以激（jī）發活力為支撐（chēng）、以可持續發展為（wéi）歸（guī）宿，構建“兩個機（jī）製”，即（jí）建立企業內部“模擬法人運行機製（zhì）”和“產供銷運用快速聯動反應機製”，應對市場變化、應對金融（róng）危（wēi）機。三年多來（lái），已經取得了顯著的成效，為探索市場經濟條件下國有企（qǐ）業經管（guǎn）新模式（shì）摸出了一條路子。
一、構建“兩個機製”的背景
（一）外部直接動因
新興際華集團改革創新的一個直接動因，來自國際金融危機帶（dài）來的（de）挑戰。
2008 年下半年，百年不（bú）遇的國際金融危機給世界經濟也同樣給我國經濟發展帶來了巨大挑戰，對我國企業來說主要是（shì）市場變化加劇，不僅市場需（xū）求空間受（shòu）到擠壓、競爭更加慘烈，而且市場價格波動頻繁。新興（xìng）際華（huá）集團主要涉足冶（yě）金、輕工、機械（xiè）等行業，金融危機（jī）直接帶來了四大壓力：
一是生產成本（běn）上升壓力。上遊原材料市場麵臨著國際國內鐵（tiě）礦石、棉花等原材料價（jià）格不斷上漲的壓力，加上（shàng）輔料、能源及其他各種資（zī）源價格上漲，物（wù）流價格上漲，人工成本上漲，導致企業生產成本不斷攀升。
二是產品價格下滑壓力。在下遊產品市場麵臨著（zhe）國內產能過剩、國外需求（qiú）明顯下降情況下，國內同行產品價格惡性競爭加（jiā）劇，上漲的生產成本不僅不能靠產品漲價彌補，相反地產品價格出現惡性下滑或增（zēng）幅與成本（běn）上漲不同步的現象。
三是市場空間萎縮壓力。這次國際金融危機起因於債務危機，歐美國家解（jiě）決危機的主（zhǔ）要（yào）方式是改變透支未來的過度消費模（mó）式、提高儲蓄率（lǜ），這（zhè）樣必然會導致有效需求減少、消費市場萎（wěi）縮，使市場競爭變得越來（lái）越慘烈。
四（sì）是（shì）資金（jīn）鏈（liàn）條緊張壓力。金融危機產生的（de）上述三個壓力，直接導致（zhì）企業成本迅速攀升，應收賬款、存貨居（jū）高不下，流動資金、現金流一度緊張。
麵對外部市場壓力，新興際華集團（tuán）要想求生存謀發展，需要外接市場內挖潛（qián）力，就必須調（diào）整企業內部原有的（de）管理模（mó）式和經營模（mó）式。
（二）外部深層原因
然而，國際金融危機帶來的壓力隻是偶然的直接原因，從深層次看，新興際（jì）華的改革創新（xīn），有其內在的根本原因，有其客觀必然性。即使沒有這次危機，國有企業要在（zài）新的時代浪潮下保持（chí）持續快速發展勢（shì）頭（tóu），這種改（gǎi）革創新或早或遲，也不可（kě）避免（miǎn）。這種改革創新的根本（běn）原因，主要（yào）來自新的曆史時期經濟社會宏（hóng）觀環（huán）境的根本（běn）性變（biàn）化。
一是體製改革的市場化（huà）。隨著市場化改革的（de）深入，我國社會主義市（shì）場（chǎng）經濟框架已基本建立並日（rì）益完善，市場機製在經濟運行的各個領域（yù）發揮基礎性調節作用。曾經，國有（yǒu）企業在計（jì）劃經濟體製中如魚得水；當下及未來，為適應經濟體製市場化的轉變，國企業必須大膽改革（gé）創新，才能在新的曆史條件下求得生存與發展。
二是對（duì）外開放（fàng）的全球化。隨著（zhe）我國加入世界貿易組織，我國經濟已日益融入世界經（jīng）濟格局並在其中發揮著越來越重要的作用，國有企業直接麵對的是逐步對接的國內國際兩個市場。在當今世界經濟處於結構大調整、產業大轉移、企業大（dà）重組、市場大（dà）創新的變型轉軌時期，市場的劇烈波動，不確定性及其風險不斷增（zēng）大，對企業的市場應（yīng）變能力提出了更高的（de）要求。
三是發展方式（shì）的集約化。從全球看，由（yóu）於科技革命、生產力發展和資（zī）源環境的製約，經濟發展方式都在向節能減排（pái）、低耗高效轉變。經過30 多（duō）年的長足發展，我國人均GDP 已超過4000美元，經濟發展方式必須由數量型向質量型、由高投入高消耗型向高科技、高附加值型轉變，也就是由粗放（fàng）型向集約型轉變。
我國國有企業是（shì）在計劃經濟曆史（shǐ）條件下產生（shēng）和發展起來的，習（xí）慣於傳統的計（jì）劃經濟，麵（miàn）對集約化、市場化和全球化的時代浪潮，必（bì）須從根本上改革創新原有的管理模式和經營模式。
（三（sān））內部持續動力
新興際華集團構建“兩（liǎng）個機製”,不僅是外部（bù）因素特別是外部壓力（lì）的作用的結果，企業內部動因更是（shì）起主要作用。集團（tuán）內部（bù）經營管理模式多年來持續探索、不斷創新，特別（bié）是過去幾年改革創新舉措，如集團公司推行的企業預算管理、企業（yè）風險管理、企（qǐ）業信息化工作等，在全國是有（yǒu）名的，多次受到國資委和上級有關部門的肯定和表彰，也為構建“兩個機製”奠定了良好基礎。企業的持續探索與創新，不斷積累、集聚，從（cóng）量變到質變，最後新模式自然而（ér）然（rán）地迸發出（chū）來。
因此，“兩個機製”看似金融危機直接催生，其實（shí）是改（gǎi）革（gé）發展新形勢客觀要求的產物，更（gèng）是持續推（tuī）進企業管理邏輯演進的必（bì）然，是企業已有基（jī）礎工作的（de）繼續、延伸（shēn）和發展，是企業內在動力與外在（zài）壓力有機統一、內外結合的結果。
當然，還有（yǒu）一個重要原因就是人的積（jī）極因素的作（zuò）用。同樣麵對曆史條件的變革，同樣（yàng）麵臨國際金融危機，新興際華集（jí）團之所以能夠（gòu）率先通過探索實施（shī）“兩個機製”來實現（xiàn）企業經營管理模式的（de）創新，最重要的推動力還（hái）是新興際（jì）華集團領導班子強（qiáng）烈的創新意識和銳敏的管理智慧，以及廣大員工腳踏實地的工作作風和頑強拚搏的奮鬥精神。還有，“在學習中成長，在創（chuàng）新中發展”這種優秀的企業文（wén）化，也是新（xīn）興際華經管模式創新（xīn）的重要力量源泉。
二、“兩個機製”的主要內涵
新興際華集團“兩個機製”的核（hé）心是：模擬法人，快速聯動，應對市場，應對危機。基本做法是：在企業內部層層構建模擬法人運行機製，強化內部各個（gè）主體的責任壓（yā）力，激發企業內部活力；在供產銷運用各個環節之間構建快速聯動反應機製，傳遞外部市場壓力，快速應對市場變化。顯（xiǎn）著特點是：模擬法人層層激發活力，快速聯動環環應對市場（chǎng）
（一）構建模（mó）擬法人運行（háng）機製（zhì），激發（fā）內部活力（lì）
模擬法人（rén）運行機製是指以滿足快速聯動要求為前提，以向全員賦權配責為（wéi）出發點，以利潤為中心，以考核為手段（duàn），將本來不是法（fǎ）人的內部經濟主體推（tuī）行模擬法人運（yùn）行，實現“人人都要負（fù）責，人人都要當家”，把企業經營創新壓力轉化（huà）為員工（gōng）創新積極性，使每個員工都油然而生企業主人翁的責任意識，從而使追求可持續（xù）發展成為一種剛性動力。
內部模擬法人運行機製（zhì）的主（zhǔ）要內容：
一是模（mó）擬法人。企業內部非法人主體實行模擬法人運行，全麵推行物資材（cái）料招標比價（jià）采購、上下（xià）工序中間產品（勞務）市場化“買（mǎi）賣”和企業最終產（chǎn）品都由（yóu）貿易部門按（àn）訂單“買斷”，使模擬法人的各個層次經濟主體（tǐ）都成為（wéi）利潤中心。
二（èr）是層層傳（chuán）遞。通過劃小（xiǎo）核算單位，將總指標逐級分解落實到工段、班組（zǔ）、員工（gōng），實現指標層（céng）層分解、責任（rèn）層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發。
三是價值管理。從傳（chuán）統（tǒng）的實物管理轉向價值管理，管理目標不僅是（shì）實物指標、成本指標、利潤（rùn）指標，更是價值增值指標，即經濟增加值EVA。
四是責權匹配。內部經濟主體獨立核算、自主經營、自負盈虧（kuī），責權匹配，模擬法人在（zài）采購、用人（rén）、調整（zhěng）原料結構、產品結構和工藝結構等方麵享有一定自主權，而且經（jīng）營成果與薪酬收（shōu）入總額掛鉤。
模擬法人運行機（jī）製的主要特點：
一是以賦權配責為動力。把日常（cháng）生產運（yùn）營的決策權賦予一線員（yuán）工，用目標考核細化責任中心（xīn）的管理控製，用法人行為激發全員的主人翁精神，最終實（shí）現全員主動性、積（jī）極性、創造（zào）性的充分發揮。
二是以提高效益為（wéi）中心。企業內部各經濟主體從產、供、銷、運各個環（huán）節，在管理強化、結構調整、工（gōng）藝（yì）改進、技（jì）術提升等各個方麵，努力降低生產經營成（chéng）本，更關注產（chǎn）品（pǐn）的市（shì）場銷售和利潤增加，從而達到效益的最大化。
三是以（yǐ）收入分配為手段。員工降本增效（xiào）、創（chuàng）新奮進的根本動力，來自個人（rén）收（shōu）入分配與自己經營成果（guǒ）的直接（jiē）掛鉤，通過工（gōng）序貨幣化和單價透明化，實現個（gè）人收入多少由自己的行為結果（guǒ）來決定。
（二（èr））構（gòu）建快速聯動反應機製，傳遞外部壓力
快速聯（lián）動（dòng）反應機製是指以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標，以市場為導向，通過（guò）信息共享傳（chuán）遞外（wài）部市場壓力，實現“人人關（guān）注市場，人人挖潛算賬”，把握（wò）資源、產品、物流、資本四個市場的區域、時間、品種及市場價格四個維度的信息，及時將市場信息通（tōng）過信息共享平台在全公司範圍內共享，實現生產、采購（gòu）、銷售、運輸（shū）、用戶五個（gè）環節快速聯動，市場信息傳遞自成“內循環”，便（biàn）於（yú）生產經營快速（sù）決策，從而實現“快速反（fǎn）應提效率、創效益”。
快速（sù）聯動反應機製的主要內容：
一是供需環節的聯動。包括產銷聯動、供產聯動、供銷聯動，主要是為銷售、生（shēng）產與（yǔ）市（shì）場提供保證。
二是工序協商的聯動。要通過（guò）上（shàng）道工序和下道工序之間溝通，隨（suí）時協商，互相創（chuàng）造條件，做（zuò）到利潤最大化。有效發揮聯動作用，鼓勵用低成本生產出質量合理、達到標準要求的產品（pǐn）。
三是（shì）多元聯動。要形成多個部門通報溝通和共（gòng）同協商的決（jué）策機製，有效保（bǎo）障大內部、小（xiǎo）內部都能進行聯動。
四是區域聯動。高利潤對應的（de）是高風險。新興際化要抓住采（cǎi）購原（yuán）材（cái）料的時間（jiān）節點，通過加強（qiáng）各個基地的整體聯動，把經營風險降到最低（dī）。
五是高層聯動（dòng）。各個基地的主要領導要加強聯係，同時，內部的（de）生產、采購、銷售直接負責人要加強聯動。
由“產供銷運用快（kuài）速聯動機製”管理外部（bù）市場供求（qiú）信息、下達（dá）“快速聯動信息測算係統”的（de）信息指令，並通過實施內部“模擬法人”，實現抓住市場機遇、快速滿足市場需求、提升企業效率的目（mù）標；以“模擬法人機製”承載“市場聯動（dòng）機製”，使內部經濟主體在外部市場指令和內部（bù）市場契約的（de）雙重作用下，深挖內外部利潤源泉，從而實現模擬法人與快（kuài）速聯動兩個機製的“協同互動”。
快（kuài）速聯動反應機製的主要特點：
一（yī）是市場導向。市場經濟條件下，市場需（xū）求就（jiù）是最權威的指令，滿足市場需求就是企業的工作目標。在快（kuài）速（sù）聯動機製中，市場信息作為第一指令，指（zhǐ）導企業內（nèi）部各經濟主體行為方向。
二是快速反應。以現代信（xìn）息技術為手段，企業（yè）內部各經濟（jì）主體對市場信息的和及時了解和快速反應，隨時跟進市場變化，準確進行經營決策。
三是動態平衡。產業鏈條中各環節的協調銜接不是靜（jìng）止不變的，而是不斷發展變（biàn）化的，是在不斷的動態調整中達到平衡和優（yōu）化。
（三）完善基礎（chǔ）管理係統工程，保障可持續發展的創新動力（lì）萬丈高樓平地起，基礎管理是一切管理（lǐ）模式的（de）基石。新興際華（huá）集團的模（mó）擬法人運行機（jī）製和（hé）快速聯動（dòng）反（fǎn）應機製就是建立在基礎（chǔ）管理係統工程的堅實基地上。基礎管理係統工程主要包（bāo）括經營預（yù）算、動態監控、評價考核和收入分（fèn）配等四（sì）個體係。
基礎管理係（xì）統工程的主要內容（róng）：
一是經營預算體（tǐ）係。主要是生產（chǎn）經營推行全麵預（yù）算管理，重點是（shì）預先確定營銷（xiāo）、成本和利潤控製目標，層層分解下達到工序，預算（suàn）責任的落實橫向到（dào）邊、縱向到底、全麵（miàn）到位，並製定（dìng）出具體落實措施。
二是（shì）動態監控體係。對企業生產經（jīng）營各個環節直到各個工序的實際運行（háng）情況進行實時跟蹤，動態監測。當出現與（yǔ）預算目標值有（yǒu）較大偏離時，及時分析和查找原因，排除問題，對係統進行動（dòng）態調節與控製。
三是評價考核體係。按照預算目（mù）標和規（guī）定標準（zhǔn），對生產經營各個環節的運行結（jié）果特別是效率（lǜ）情（qíng）況進行評價，對其經營業績進（jìn）行考核。
四是收入分配體係。收（shōu）入分配嚴格與（yǔ）經營業績掛鉤，根據考核結果，確定和兌現員工薪酬（chóu）收入。
同時，經營業績也與（yǔ）企業幹部（bù）獎懲特（tè）別是與（yǔ）幹部（bù）任免、職務升降（jiàng）相掛鉤（gōu），不唯學曆（lì）、不唯資曆。
基礎管理係統工程的主要特點：
1. 係統化。新興際（jì）華集團（tuán）加強企業基礎管理（lǐ），不僅僅是某些方麵局部改進，而是進行基礎管理體係的全麵建設和（hé）完善，夯實管理基礎，強化係統功能。
2. 規範化。通過挖潛對標，製（zhì）定規範的生產經營管理標（biāo）準，包括物耗能耗標準、技術標準、價格標準、效率標準、考核標準等，實現規範化管理。
3. 正（zhèng）常化。進行管理模式的創新，新興際華不是采取（qǔ）搞運動的辦法，不是搞權宜之計，而是通過企（qǐ）業內部紮紮實（shí）實地健全（quán）正常的管理（lǐ）製度、完善正常的（de）管（guǎn）理機製、建立正常的管理機構來確保管理模式的（de）正常化運行。
“兩個機製”實施的最終目標就是“生（shēng）產成本的最（zuì）低（dī）化、生產效率的高（gāo）效化、管理流程的最優化、創新創造的自（zì）發化（huà）、市場競（jìng）爭實力的最強化、全體利益的最大化（huà）”。“內部模擬法人運行（háng）機製”重在內部“降本增效”，“快速聯（lián）動反應（yīng）機製”重在外部“市場應變”，兩者融合，內外兼修，“內聖外王（wáng）”，推進（jìn）企業又快又好發展。“模擬法（fǎ）人”之所以會使“快速聯（lián）動”的“快”字更好地實現（xiàn），主要是由於“模擬法人”對理性經濟人所（suǒ）產生（shēng）內在（zài）的強大的利益力推動的結果；而基礎管理係統工程提供的強大支撐，能夠使“模擬（nǐ）法人”在企業（yè）內部得以全麵推行，把“快速聯動”的“快”優勢轉化為企業發展的“好（hǎo）”結果。
三、實施（shī）“兩個機製”的具體（tǐ）做法
（一）深化成本、利潤及薪酬的核算考評
1．創新核算（suàn）體係（xì），確保整體成本最優、效益最（zuì）佳（jiā）
一是（shì）層層分（fèn）解（jiě）成本利潤指標。每（měi）年將公司年度預算目標利潤按市場價分解到內部各個單位（wèi），形成各個單位（產品）預算目標成本和工序利潤；每月根據資源、產品、物流（liú）三個（gè）市場的實（shí）際情況和公司的（de）利（lì）潤要求（qiú），計算製定出實業部（分廠）的成本目標和利潤目標，實業部再根據公司下達的目標成本和目（mù）標利潤製定出具體落實方（fāng）案。
二是確定各工（gōng）序利（lì）潤目標（biāo）。根據公司年度（dù）利潤目標計劃，結合同行業各工（gōng）序產品的（de）單位利潤額（é），把每個工序視作獨立的法人（rén）實體，使（shǐ）各種產品完全按照當地（dì）市場價（jià）核算，即工序間“買賣”市場化，推行工序間中（zhōng）間（jiān）產品（pǐn）買斷製（zhì），從而分解公司利潤計劃目標，做到工序利潤保公司利潤（rùn）。以鑄管（guǎn）股份鋼坯為例，其產（chǎn）品實際工序（xù）利潤核算辦法是：所用煉鋼鐵（tiě）價格為當地市場價格，並將其代入鋼坯成本表（biǎo）得出鋼坯的（de）成本，再對應鋼坯的當地市場價格，得出的差值便是鋼坯（pī）的利潤完成值。
三是（shì）確定各工序成本控製目標。以鑄管股份（fèn）為例，以鋼材（cái）在市場上某月被接受的售價為基礎，鎖定噸毛利空間，采用工序“倒推”的辦法，從後向前核算（suàn）出各道工序的成本目標，再層層分解落實（shí），直到每（měi）一個崗位。工（gōng）序成本目標是動態（tài）的，且定期進（jìn）行調整。比如，鋼材的成本=鋼材售價/1.17—工序毛利。
2．完（wán）善評價考核體係（xì），最大程度激發員工活力
（1）確立新的評價考核（hé）原則
一是以效益為中心，突出利潤、成本評價與考核，並以在同行中的排名情況作為考核（hé）兌（duì）現的（de）重要依據。
二是收入向利（lì）潤貢獻大的工序傾斜，控製虧損工（gōng）序工資額度（dù），同時實行輔助工序指標完成（chéng）好壞與主要利潤工序掛鉤。
三是以利潤最大化為最高目標。當公司利潤提高時，工資（zī）適當增加，公司利（lì）潤降低時（shí），工資適度降低。
四是改季度（dù）評價考核為月度評價考核。
五是突出（chū）考核獎懲（chéng）的重點對象。集（jí）團公司根據經理層（céng）在年度工作會上與二級企（qǐ）業簽訂的責任書對（duì）領導班子進行考核，得80分以（yǐ）下的要解聘主要領導；得80-90 分之間的，隻發生活費；得90 分以上的按實際考核結果予以（yǐ）年薪兌現（xiàn）。
以際華 3502 為例，成本指標除考核內部利潤外，增加了原材料消耗量的考（kǎo）核指標，即材料買斷指標。材料（liào）買斷考核的依據是原材料消耗定額，考（kǎo）核的（de）方法是計算定額用量與分廠實際領料數之間（jiān）的差額，大於零為節約（yuē），反之為（wéi）虧損。節獎超罰，掛鉤比（bǐ）例為30%。
（2）推行實業部（bù）（分（fèn）廠（chǎng））日工資體係
一是將總（zǒng）體指標分解為實業部（分廠）和工部（工段）兩級目標，開展目標管理（lǐ）。每（měi）天（tiān）講評各部門的目標完成情況，再將各單位的目標細化為經濟責任製指標，並將其（qí）分解（jiě）到工序、班組和崗位。
二是實行日考核、日評價、日核算的工資體係，以促使各級單位主動完（wán）成指標。⑴通（tōng）過計算機輔助管理程（chéng）序，按照各工序的經濟（jì）責任製（zhì），自動計算出每個工序當天工作班組的經濟責任（rèn）製指標完成情況，同時計算出他們（men）當天的平均（jun1）工資。⑵各專業每天對各工序進行考評，實行專業打（dǎ）分，對（duì）各工序的工資收入持續（xù）進行修正。
三是根據（jù）各崗位承擔指標的多少及難易（yì）程度乘上權重係數，計算出各崗位的基本收（shōu）入。
四是各專業、工部（工段）的考核直接落實到崗位責任人，經直接錄入自（zì）動進入（rù）工資考評。
（3）完善三個層麵（miàn）的考核評價標準
一是完善主體生產單位的評價考核標準。生產單位的評價（jià）考核重點是工序成（chéng）本（běn）、工序利（lì）潤和可（kě）控（kòng）費用。以鑄管股份為例，工（gōng）序（xù）成本占工資收入的60%，完（wán）成工序（xù）成本目標係數為1.0，工序成本降低係（xì）數最高為1.1，工序成本升高係數最低為0.8，員工收入和工序利潤、可（kě）控費用（主要是機物料（liào）和修理費）緊密相關，成本上升員（yuán）工有壓力，利潤提高員工能受益。
二是完善輔助單位的評價考核標準。輔助單位的評價考核（hé）重點是內部利潤、與服務主體單位掛鉤指標和可控費用（yòng）。以鑄管股份（fèn）為例，內部利潤占工資收入的70%，這是大（dà）頭；掛鉤考（kǎo）核占工資收（shōu）入為30%，除此之外，由於工作服（fú）務不到位造成主體單位損（sǔn）失的，按損失額的50%—100%進（jìn）行賠償。可控（kòng）費用（主要（yào）是機物料和修理費）作為專項考核，節約1 元（yuán），工資收（shōu）入（rù）提成0.1 元（10%獎勵（lì））。
三是完善各產品單元內部評價考核標準。根據（jù）各產品成本、各產品利潤（rùn）和費用目（mù）標計劃（huá），各實（shí）業部（分廠）內部進行了（le）層層（céng）分解，以產品效益為（wéi）中心修訂經濟責任製，及時進行原材料和品種結構的調整，確保各（gè）產品利潤、公司利潤（rùn）的完成。
（4）建立以EVA 為中心的目標管理體係
以 EVA（經濟（jì）增加值）考核為導向，保證預算（suàn）與戰略目標（biāo）一致，使企業（yè）優勢資源向投資回報率高的產品和（hé）工業區配置，引導產品（pǐn）和工業區重視投資回報，全力降低（dī）成本，優化投（tóu）資管理，提高資產質量。通（tōng）過推行EVA 管理模式，在（zài）金融危（wēi）機和市場劇烈波動環（huán）境下，能夠更好地解決傳統評價指標體係存在的問題，準（zhǔn）確地反映企（qǐ）業在一定時（shí）期內為公司（sī）和股東創造的價值。
（5）建立“兩個機製”效果的評價考核
專門設立負責評價考核快速（sù）聯動效果、且（qiě）直接歸屬公司管理的營運會計崗位。在對（duì）快速（sù）聯動的評價考核過程中，營運會計負責各種信息（xī）的采集、統計（jì）、分析，每月對采購（gòu）、生產、銷售（shòu）、運輸、資金等“法人”快（kuài）速聯動關（guān）鍵環節的指標、效率、效益等各個要素至少進（jìn）行一次評價考核，及時發現聯動中出現的問題，並迅速作出相應調整，確保快速聯動各環節落（luò）實責任，聯動達到最（zuì）佳效果。各企業定期對模擬法人運行過程中存（cún）在的（de）問題進行協調，通過運用（yòng）包括快速聯動機反應機製在內的各種管理手段，對內部各級“法人”目標的完成情況進行全麵的監督、控製，使其運轉始終在企業的可控範圍內。
（二）依靠信息技術手段，動態優化經（jīng）營係統
1. 不（bú）斷提升信息（xī）化水（shuǐ）平，建立“三個（gè）信息係統”
一（yī）是建立日成本、日利潤信息係統。公司（sī）實業部（分（fèn）廠）實現產品分品種（zhǒng）、分規格的（de）日（rì）成本（běn）和日利潤核算，並（bìng）在此基礎上計算出公司的日成本、日利潤，形成（chéng）班組、工部（工段）、實業部和公司的四級核算管理體係（xì）。
二是建立成本（běn）預測（cè）係統。如鑄管股份開發了鋼材產品成本測算係統。該係統（tǒng）將原料和鋼材（cái）市（shì）場價（jià）格信息及各工序生產工藝（yì）參數等（děng）即時（shí）信息導入測算模型，通過正向測（cè）算，計算出當前原（yuán）料（liào）價格和（hé）結構下公司（sī）產品成本及利潤；通（tōng）過反向測算，計算出在（zài）實現公司利潤目標前提下（xià）的原料配比數據，為公司及時調整原料結構提供參考。
三是建立信息參（cān）考係統。如鑄管股份建立了冶金信息參考係統。該係統每天收集、整理冶金行業動態及原料、產品（pǐn）和（hé）物流行情，使員工打開（kāi）電腦就可及時了解當天的相關信息。
2. 動態（tài）優化“四個係統”
一是銷售係統對銷售價格（gé）、銷售品種和（hé）銷售區域（用（yòng）戶）的動態優化。
二是生（shēng）產係統對原材料和產品品種規格的動態優化。生產係統依據銷售計劃優化材（cái）料結構（gòu）和產品品種規格結構（gòu），確保工序成本最佳；按（àn）訂單進度組織生產，確保產品按時交付（fù）；控製半成品的庫存量，降低（dī）資金占用。
三是采購（gòu）係統對采購（gòu）價格和采購數量、庫存（cún）數量的（de）動態優化。采購係統根據生產計劃確定當期（qī）原材（cái）料采購及庫存平衡，同時緊盯市場價格變化（huà）趨勢，及時調整采購策略和庫存量的增減，發揮供應鏈協同優勢。
四是運輸係（xì）統對運輸結構、運輸費用的動態優化。運輸係統密切（qiē）配合銷（xiāo）售、采購係統，確保產品及時發出、原（yuán）材（cái）料順利進廠，改善運輸結構及方式，降低（dī）運輸費用。
3. 實現“四（sì）個對標”常態化
在目標管（guǎn）理中，無論是目標（biāo）的製定、目標的調整，還是目（mù）標的考核，始終堅持向先進“對標”，找差距“挖潛”，生產一線的（de）各項經濟指標要與同行最好（hǎo）水平（píng）對標（biāo）、與曆史最好水平對標、與季度平均（jun1）最好水平對標，具體做法是四個對（duì）標（biāo）的常態（tài）化。
一是在（zài）公（gōng）司內部各工業區進行對標，使各實（shí）業部（分廠）和（hé）工序及時對照同一性質實業部（分廠）和工序（xù）中成本最優、效益最佳的具體要求和表現，相（xiàng）互借鑒、相互提高（gāo）。如際華3502 通過在同一性質的分廠統一製定經濟活動分析模版等，定期在分廠進行對標分析。
二是各工業區與其周邊兄弟企業進行對標，借人（rén）之長補己之短（duǎn），力爭在同區域內成本（běn）最優、效益最佳。如鑄管股份武安工業區每月均與周邊的天鐵、邯鋼、邢鋼、建龍、德龍等企業對標。
三是與國內（nèi）同行先進標杆企業進行對標，力爭在技術（shù）經濟指標和經營（yíng）業績上名列前茅。
四是與國際同行（háng）進行對標，力爭在技術與產品質量上有（yǒu）新的突破。
（三）加強（qiáng）組織領導，為創新經營管理提供組織保證
實施“兩個機製”是整個新興際華（huá）集團（tuán）公司管理創新的戰略舉措，是全（quán）集團公司的大事，集團公司董事會、黨委和（hé）經營班子十分高度重視，董事會、黨（dǎng）委（wěi）、經理層、監事會、職代會之間（jiān）協調聯（lián）動，實現整（zhěng）體統籌，全局謀劃，領導有力，組織高效。
1. 建立“兩個機製”推廣領導小組
在集團層麵，建立了“兩製”運（yùn）行領導小組。明確構建“兩（liǎng）個機製”是企業“一把手”工程，是一種常態化的經（jīng）營管理措施（shī）。具體工作（zuò）由集團公司總（zǒng）經理掛帥、副總（zǒng）經理（lǐ）為副組長、集團公司各部門負責人及二級公司（sī）總經理（lǐ）為成員（yuán），負責集團公司及所屬企業“兩製”運行的組織、指導、協調、監督以及經驗推廣工作，集團資產財務部、戰略投資部、審計風險部、人力資源部為“兩製（zhì）”具體落實（shí）部門。
2. 建立多級快速（sù）聯動領導小組
一是在二級公司層麵，成立了以銷售副總為組（zǔ）長（zhǎng），采購（gòu）副（fù）總、生產副總以及各區域總經理為副組長的領導小組，並建（jiàn）立了產供銷運用快速聯（lián）動會議製度。
二是在公司內部各實業（yè）部（分廠）也分別成（chéng）立了聯動領導小組，建立了快速聯動會議製度，並根據不（bú）同產品組織各個專題會議。各級聯動領導小組堅（jiān）持定期對模擬法人實（shí）體運行效果（以（yǐ）效定產，以效促產）和（hé）產（chǎn）供銷運用聯動反應效果（反應速度、預判（pàn）能力）進行綜合評價，不斷糾偏（piān）調整（zhěng），確保內部模（mó）擬法人實體運行和快（kuài）速聯動作用的最大發揮。
3. 優化組織結構（gòu）和業務流程
以鑄管股份為例，對公司的采購部門進（jìn）行扁平化組織調整，在全麵推行委托招（zhāo）標、比價采購製度的基礎（chǔ）上（shàng），將原采（cǎi）購部重組為采（cǎi）購中心，下設四部一室。采購部門（mén）的內部分工為部長領導下的（de）采購經理負責製。為（wéi）保證運（yùn）行機製的落實，大宗原燃（rán）料采購合同簽訂（dìng）在原來正常簽字程序的基礎上，增加了模擬法人單位簽字確認的管理辦法，突出了業主主導功能。以際華3502 為例，進一步優化了“內部模擬法人”運行機製下的合同評審流程、標準加工（gōng）單價管（guǎn）理流程、分廠工資分配審批流程等（děng）。同時，對照客（kè）戶、市場目標進行拉動式管理，以實現快（kuài）速聯（lián）動。
四、構建“兩個機製”的實際（jì）效果
（一）極大調動（dòng）了廣（guǎng）大員工的主動性和創造性（xìng）構建“兩個機製”後（hòu），員工真正成了企業（yè）的（de）主人，收入自己說了算，極大地（dì）激發了員（yuán）工的積極性和首創精神，從被動的“要我幹”轉變為主（zhǔ）動的“我要幹”之自覺行動，不僅自覺杜絕了長明燈、長流水和各（gè）種跑冒滴漏等資（zī）源浪費，節約降本，而且（qiě）主動（dòng）根據市場需求，通過各種技術（shù）革新改進（jìn）工（gōng）藝技（jì）術，調（diào）整原料結構、爐料結構、產品結構（gòu）和區（qū）域布局結構，提高經濟效（xiào）益。在新（xīn）興際華集團，管理創新、技術創新已經成為全員的自發性行為，管理（lǐ）創新“擰幹毛巾（jīn）最後一（yī）滴水”，不（bú）斷追求成本的最優化；技術創新推動工序、工藝、生產方式不斷變革，小改小革（gé）不斷，重大創新（xīn）頻出。
（二）從（cóng）切身利益的（de）現實角度根本轉變了廣大員工的思想觀（guān）念在構建“兩個機製”過程中，隨著新的績效評價考核體（tǐ）係和業績導向的收入分配體係的建立，工資（zī）收入向對企業利潤貢獻（xiàn）大的班組、工序和個人傾斜，員工的市場意識、責任意識、危機意識進一步增強，形成了（le）“人人會算賬、事事要算（suàn）賬、時時快算賬”的主人翁氛圍和（hé）全員（yuán）經營理念（niàn），企業上下呈現出比、學、趕、超的良好競爭（zhēng）局（jú）麵。重點樹立了四個（gè）意識：
一是（shì）主人翁意識：不僅關心企業眼前的生產經營，同時關心企業的長遠發展；
二是市場意識：不僅關心企業內部生產，同時關心外部市場；
三是價（jià）值意（yì）識：不僅關心實物數量指標的完成，同時關心價值的增值；
四是競合意（yì）識：不僅進行企業內部的技術比武，同時（shí）主動進行企業外部的行業對標；不僅有你追我趕的競爭（zhēng），也（yě）有體（tǐ）現在產供銷運用各個環節和各（gè）區域、各企（qǐ）業的合作協調。
（三）進一步夯實了企（qǐ）業（yè）管（guǎn）理基礎
“兩個機製”的（de）運行，進一步創新了企業核（hé）算機製、分配（pèi）機製、考核評價機製和預算（suàn）動態管理機製，形成了自我管理、自我約束（shù）、全麵管理、全員提高的民主管理新（xīn）機製，實現（xiàn）均衡發展（zhǎn）。通過從預算、監測、評價、考（kǎo）核、分配等經營管（guǎn）理的各個方麵構建基礎管理係統，經營成果具象到“人”， 經（jīng）營效果細化到（dào）“日（rì）”，為企業管理（lǐ）現代化全麵夯實了（le）基礎，有利於企業的持續健（jiàn）康發展。同時，“兩個機製”的運行又促進了企業安全、質量、設備、環保（bǎo）、能源、工藝等各項基礎工（gōng）作的全麵加強，助推了技術和管（guǎn）理的創新，形成了自覺創新的良性循環。同（tóng）時，通過實施（shī）“兩個機製”，加強了班組建設。特別是是實行統一指標，標（biāo）準化（huà）管理（lǐ）。
（四）切實轉（zhuǎn）換了（le）企業經營機製
通過模擬法人運行機製、快速聯動反應機製的建立和基礎管理係統的加強，以變應變，能動經營，快速反應，多極聯動（dòng），有效地應對了（le）市場變化，有效地應對了金融海嘯。進一步實現了（le）“人員能進能出、幹部能上能下、收入能多能少（shǎo）”和國（guó）有企（qǐ）業必須通過持續發展回報股東、回報員工、回報社會的（de）目標。
（五）發展質量和效益明顯提高（gāo），競爭力不斷增強，企業步入快速發展軌道
一是（shì）營業收入和利潤總額創（chuàng）曆史新高。在所（suǒ）處行（háng）業受到（dào）國際金融危（wēi）機極大衝擊背景下，逆勢而上，依然（rán）實（shí）現每年（nián）上一個新台階。新興際華集團2008 年營業收入突破（pò）300 億元，利潤增（zēng）長69.51％；2009 年營業收入突破500 億元，利潤增長40.16％；2010 年營業收入突破800 億元，利潤增長25.14％；2011 年營業收入接近1483 億元，利潤同比增長33.19％；2012年一季（jì）度營業收入同（tóng）比增長42.75%，利潤同比增長13.06%。
二是主要經濟技術指標進一步優化。以鑄管股份（fèn）為例，2008年金融（róng）危機以來，在冶金行業83 項可比指標中，企業主要技術經（jīng）濟指標進入前（qián）5 名的有33 項，位列第1 名的有19 項。
三是成本在行業排（pái）名大幅提升。以鑄管股份為例，采購成本中（zhōng），煉焦煤、進口礦（kuàng）排（pái）名上升明顯；製造成本中，焦炭（tàn）、生鐵、鋼坯、鋼材的（de）排名（míng）上升明顯，其中鋼材、非合金鋼坯和低合金鋼坯（pī）的成本均位於同行業前三名。我們更要看到，新興際華集團這些成績的取得，得益於黨中央、國務院一係列方針政策的正確指引，得益（yì）於（yú）國資委（wěi）及監事（shì）會的大力支持（chí）。就像鑄管股份公司（sī）、際華3502 公司是（shì）整個集團公司的濃縮（suō）和縮（suō）影一樣，新興際華的工作是中央政策精神在企業中的具體落實，新興際華的成就是中央企業近年來發生巨變的（de）縮影（yǐng）。
五、構建“兩個機製（zhì）”的主要體會構建“兩個機製”，是一項持續創新的工（gōng）作，也是一項（xiàng）全麵創新的工作，同時更是認真落實國務院國資委近年來所強調（diào）的多項要求的具體化、企（qǐ）業化。調查中，新興際華人反複強調（diào），他們在實施“兩個（gè）機製”中的工作體會最深刻的是“五個結合、兩個解放”。
（一）與董事會製度建設工作相結（jié）合
2005 年（nián）4 月新興際（jì）華集團公司列為國務院國資（zī）委建立和完善國有（yǒu）獨資公司董（dǒng）事會試點企業。五年來，在國務院國資（zī）委和國資委黨委的直接領導下，新興際化集（jí）團（tuán）在開（kāi）展董事會建設試點、建立和完善公司法人治理結構的過程中，摸索出成功的操作經（jīng）驗。在新興際華集團（tuán），董事會決策果敢富有前（qián）瞻性，經理層執行到位富有創新性，監事（shì）會監督及時（shí）富有保障性。
董事會主（zhǔ）要職（zhí）能是經營決策，董事長出題要（yào）出得有水平；經理層主要職能是執行董事會決策，經理層答題（tí）要（yào）答得（dé）漂（piāo）亮。在新興際華集團，“兩個機製”的提出和在實（shí）踐中持續（xù）深化的方向，都源（yuán）自劉明忠董事長。而（ér）在（zài）探索（suǒ）過程中具體構建模（mó）擬法人運行機製和產供銷（xiāo）運用快速聯動反應機製，則是各級經理（lǐ）層。由經理層具體落實以利潤目標（biāo）為中心、以提質降本為主線，將（jiāng）市場機製引入企業內部各分廠之間（jiān）、工序之間，接受營業收入、內部利潤、資金占有等指標考核和安全、質（zhì）量（liàng）、環保的否決性考（kǎo）核，全麵推（tuī）行招標比價采購製、工序間中間（jiān）產品（pǐn）買斷製、最終產品貿易買斷（duàn）製。突出抓好采購、生產、物流、銷售、資金五個利潤源泉，緊密貼近資源、產品兩個市場，動態持續進行原材料（liào）結構（gòu）優化（huà），對（duì）市場變化第一時間做出反應，協調（diào）聯動，充分利用時間差、機（jī）遇差、結構差、市場價格差，謀求生產經營（yíng）效果（guǒ）最佳、成本最佳（jiā）、效益（yì）最佳。可見，構建“兩個機製”，就是（shì）新興際華集團董事會出的一個很（hěn）好的題目，各級經理層交出的一份優秀的答卷。
（二）與（yǔ）建立中國特色（sè）現（xiàn）代企業製度相結合
中國特色的國有企業現代企業製度（dù），在（zài）法人治理結構（gòu）中一個最突出的特色就是（shì）企（qǐ）業黨組織、工會群眾組織的重要地位和作用，黨的政治核心地位（wèi）和人民群眾當家作主政（zhèng）治製度，是國有企業特有（yǒu）的政治優勢。
“兩個機製”在新興際華集團的全麵推行（háng），始於董事會的決策，行於經理層的操作，成於黨政（zhèng）工團聯（lián）手的推動，在實踐中（zhōng）充分（fèn）發揮了黨委、工會的獨特作用，使管理（lǐ）創新的各項舉措紮根基層，紮（zhā）根群眾，進而實現、推動和（hé）強化了國（guó）企黨組織政治（zhì）核心作用的發揮，較好體現了國（guó）有企業的政治優勢。
（三）與強化企業風險管理工作（zuò）相結合
構建“兩個機製”，是應對國際金融危（wēi）機的直接產物。全球性的金融危機對企（qǐ）業外部環境帶來的最大挑戰就是市場的不確定性，即企業經營（yíng）風（fēng）險的加大。構建“兩個機製”的一個最初最直接的目標就是（shì）防範風險。鑄管股（gǔ）份（fèn）公司、際華3502 兩個單位和集團公司的（de）全麵風險管理工作在創新“兩個（gè）機（jī）製（zhì）”中得到了進一步的（de）加強。同樣，企（qǐ）業（yè）風險管理工作的持續（xù）加強，反過來（lái）也為 “兩個機製”的探索和深（shēn）化創造了良好的基礎條件。
（四）與全（quán）麵推進業績考核工作相結合
現代企業中（zhōng），各經濟主體的行（háng）為動因是以利益為中心的獎懲，而獎懲的依據是業績考核，所以業績考核是企業管理的主要抓手。新興際華集團實施的“兩個機製”，突出了業績（jì）考核的導向作用。一是全員考核，企（qǐ）業所有人（rén），不論職（zhí）位高（gāo）低，不論（lùn）崗位種類，均（jun1）有考核目標。二是動態考核，不僅有年度考（kǎo）核、季度考核、月度考核（hé），甚至有日考核。三是價值增值考核，不僅要考核實物指標（biāo），更要（yào）考核價值指標；不（bú）僅考核成本指標、利潤指標，更要考（kǎo）核價值增值指標。通過考核，促進了管理，促進了創（chuàng）新，促進了企業（yè）持續快速發展。
（五（wǔ））與企業內部三項製度改革相結合
在構建“兩個機製”過程（chéng）中，企業內部（bù）三項製度（人事製度、用工製度、分配製度）改革貫穿始終。集團（tuán）公司明確規定：完不成預算（suàn）計劃指標80%的企業領導就自動下台，完不成（chéng）預算計（jì）劃指標企業內部主要管理人員隻發生活費。實施“兩個機製”後，各（gè）模擬法人（rén）核算單位（wèi）都主動少用人、用好人。
（六）把大力推進“兩個解放”作為強大動力
不（bú）可否認，傳統計劃經濟思想觀念曾經根（gēn）深蒂固，為（wéi）順利推進構建“兩個機製”，探索創新（xīn）經（jīng）營管理模式（shì），新興際華集團領導層十（shí）分注重強調“兩個（gè）解放”，即進一步解放思（sī）想、進一步解放生產力。積極（jí）倡導（dǎo）敢（gǎn）於創新，敢於走別人沒有（yǒu）走過的路，持續克服“小（xiǎo）進即（jí）滿、小富即安”傳統思想觀念，不斷突（tū）破，不斷前（qián）行，把（bǎ）過去各個方麵好的做法和成功經驗整合集成，發揚光（guāng）大，從分散到係統，從量變到質變，在（zài）集成中創新，在繼承中發展，逐步形成了以“兩個（gè）機製”為主要特征的新（xīn）的經營管理（lǐ）模式（shì）。
六、構建“兩個機製”的實踐意義
以構建“兩個機製”為主要特征、以“模擬法人、快速聯動、應對（duì）市場、應對危機”為核心內容的新（xīn）興際（jì）華做法與經驗，是科（kē）學發展觀（guān）在國有企業中的具體生動實踐，不僅推動（dòng）了新興際華集（jí）團的科學發展，而且最重要的是，成功地探索出了（le）一條國有企業乃至現代（dài）企業在市場經（jīng）濟條件（jiàn）下的經營之（zhī）道，為探（tàn）索中國特色經濟模式增添了一道亮麗的色彩。
（一）新興（xìng）際華集團的（de）成功事實回答了國有企業（yè）近年來為什麽發展快、效益好（hǎo）的問題
國有企業在改（gǎi）革開放前期，由於企（qǐ）業原有（yǒu）的傳統經營管理模式沒有得到（dào）根本改變（biàn），機製不活，不能適應（yīng）市場經濟的客觀要求（qiú），以至多數（shù）經營效益不好，普遍虧損，生產經營陷入困境。可是，近年來，國有企業一改過去落後麵貌，發展快，效（xiào）益好。一些（xiē）人驚詫，不理解其中的原因，個別人甚至看不慣、不（bú）服氣，懷疑國有企業是不是真（zhēn）正麵貌一新了，能否持續保持這種發（fā）展勢頭？於是，國有企業發展又好又（yòu）快是由於壟斷因素（壟斷論）、或（huò）是由於搶走民營（yíng）企業的利益（與民爭利論）等（děng）雜音時（shí）有出現。其實，如果我們做認真深（shēn）入的調查就會發現，這些年（nián）隨著國有企業改革步子的加快、創新（xīn）力度的加（jiā）大，國有企業的經營管理模式已作了重大調整，經營機製發生重（chóng）大轉（zhuǎn）變，已經成為蛻變重生（shēng）的“新國企”，這是國有企業發展不斷向好（hǎo）的根本原因。通過經（jīng）管模式的改（gǎi）革創新（xīn），身處完全競爭市場領域的新（xīn）興際華集團，也同樣實現了企業的持續快速發展，在市場經濟條件下同樣創造了卓越的業績，這是最有力的現實佐證。
因此，新興際華（huá）的實踐（jiàn）充分表明，國有企業近年來之所（suǒ）以效益好（hǎo）、活力強，主要是由於體製機製（zhì）和經營管理模式的（de）變化，企業（yè）內部管理的強化和應變市場能力的增強。進一步分析，實踐證明，市場經濟條件下企業搞（gǎo）得好壞，所（suǒ）有製不是（shì）根本問題。國有企業（yè）不是計劃經濟的“專利”，民營企業也不是市場經濟（jì）的“寵兒”；搞（gǎo）市場經濟不隻是發展民營（yíng）經濟，搞好市場經濟（jì）仍然需要國有（yǒu）經濟；不僅（jǐn）是民營企業能夠適應（yīng）市場經濟，國有企業同樣能（néng）夠適應市場經（jīng）濟。隻要管理模式和經營（yíng）模式（shì）好，國有企業同樣可以形成好機製，同樣完全可以搞（gǎo）好搞活。新興際華的（de）實踐也充分證（zhèng）明，國有企業（yè）並不是隻會花國家的錢，而更是會為（wéi）國家掙錢；不僅計劃經濟條（tiáo）件下國（guó）有企（qǐ）業能搞好（hǎo），市場經濟條件下國有企業也能搞得更好。
（二）構建“兩個（gè）機（jī）製”是科學發（fā）展觀在國有（yǒu）企業中的具體實踐
新興際華（huá）集（jí）團 “兩（liǎng）個機製”的實質在於：
1. 以人為本。在社會主義中國，人民（mín）是國家、社（shè）會和企業的主人，人民群眾當家作主。在（zài）市場經濟新（xīn）的曆史條（tiáo）件下，人民群眾當（dāng）家作主（zhǔ）的具體實現形式是什（shí）麽，需要我們探索。新興際華集團的內部層（céng）層模擬法人（rén）運行機製，使員工從切身利益上對企業（yè）實現主人翁的地位，自己（jǐ）的收入（rù）、自（zì）己（jǐ）的命運都掌握在自己手裏（lǐ）。所（suǒ）以（yǐ），模擬法人運行（háng）機製，是人民群眾“主人翁”地位在新的曆史條件下的具（jù）體實現（xiàn）形式。
2. 全麵（miàn）、協調、可持續發（fā）展。企業（yè）內部動力與外部壓力相結合，經營（yíng）模式與管理模（mó）式相統（tǒng）一，速度、質量與效益相（xiàng）同步（bù），內部經濟（jì）主體的努力及（jí）業績與收入相掛鉤，由於基礎（chǔ）管理、技術創新和長效機製的形成，競爭力不斷增強，企業（yè）實現了全麵、協調（diào）、可持（chí）續發（fā）展（zhǎn）。
3. 統籌兼顧。產、供、銷、運等（děng）產業鏈條環環相扣，各職能部門密切配合，各個層次緊密銜接，規模、結構、布局綜合考（kǎo）慮，管理（lǐ）、技術、市（shì）場統籌創新，整體利益與局部利益、長遠利益與當前利益全麵兼顧，促進了企業和（hé）諧、穩（wěn）定、健（jiàn）康發展。可見，“兩個機製”在新興際華集團的全麵實施，打通了產業鏈，是一種穿透式的價值鏈管理方法，促進了企（qǐ）業的科（kē）學發（fā）展。
（三）成功探索出新的曆（lì）史（shǐ）條件下國有企業經（jīng）營管理（lǐ）新模式
不同的曆史條件下，企業的外部環境不同，企業的經營管理模式就應該不（bú）同。在上世（shì）紀五六十年代，我們總結推廣了“鞍鋼憲法”；七八（bā）十年代，我們總結推廣了“大慶精神”；在九十年代後，我們又（yòu）總結推廣（guǎng）了“邯鋼經驗”。“鞍（ān）鋼憲法”和“大慶精神”是計劃經濟體製下（xià）的時代產物，“邯（hán）鋼經驗”是計劃經（jīng）濟體製向市場經濟體製變型轉軌的（de）過渡時期的實踐探索，它們都是曆史（shǐ）遺留下來的社會寶貴財富，在當時發（fā）揮了巨大的積極曆史作用，即使是現在來看，其（qí）中也有不少可供參考和吸收的營養成份。但是，隨著曆史條件的變化，企業經管模式也必須發生相應變化。特別是隨著我國市場經濟（jì）體製的建立（lì）和完善，國有企業經營（yíng）管（guǎn）理模式必須從根本上進行重塑，使企業經營機製得以根本再造。為了在新形勢（shì）下求生存、謀發展（zhǎn），不少國（guó）有企（qǐ）業也曾有過一些類似的改革創（chuàng）新（xīn）探索，取（qǔ）得了不（bú）少成效。但新興際華集團與相關企業比較起來，具有以下特色：
第一，新興際華集團不是局部的、零星的小動作，而是全麵係統工程，是力度極大的大膽探索，形（xíng）成（chéng）了一個完整的新模式。如果說基礎管（guǎn）理係統是一個車身，層層模擬法（fǎ）人機製是（shì）一個動力係統，環環快速聯動機製是一個信息導向係統，那麽，這三位一體便構成了一輛可以高速（sù）前進（jìn）的跑車。
第二，新興際華集團不是隻著眼於企業（yè）內部管理的加強和生（shēng）產領域的（de）節約降本，而是將市場（chǎng）機製和市場信息全麵引入企業內部管理，實現經（jīng）管統一、內外結合、市場導向（xiàng）、動態均衡。
第三，新興際華集團（tuán）經營管理新模式從理論上來說，是價值鏈管理工程在中國的具體化、在國有企業的具（jù）體（tǐ）化。在這一模式中，價值鏈是一條始終貫（guàn）穿企業生產經營全過程的主線，企業各個環節的目標都是創造價值的最大化。在（zài）價值鏈（liàn）的每個（gè）環節上層層模擬法人，激活內部主體動力；在價值鏈的各個之間快速聯（lián）動，應（yīng）對外部市場壓力；二者有（yǒu）機（jī）結合成一個統一體，從而實現企業（yè）整體價值的最大化。
第四，新興際華集團不是喊口號、做形（xíng）式、而是真抓實幹（gàn），來真的、動實的、碰硬的。改革創（chuàng）新從新興鑄管股份公司開始，從企（qǐ）業領導（dǎo）做起，先砸領（lǐng）導的鐵交椅，收入拿不到80％的就自動下（xià）台。企業把發展放在第一位，幹部（bù）薪（xīn）酬任免主要看業績。
第五，新興際華集（jí）團（tuán）不是搞（gǎo）一陣風，而是規範運作（zuò），建立正常的長效機製，並已經紮（zhā）根於企業文化之中，比如形成了“在學習中成長，在創新中發展（zhǎn）”的核（hé）心理（lǐ）念、互利共贏同創共（gòng）享的價值觀等，並且在實踐中不（bú）斷完善（shàn），確保能把新模式堅持下去，實（shí）現可持續發（fā）展。
（四）有利於探索中國特色經濟模式
改革開放以（yǐ）來（lái），中國實現了持（chí）續 30 多年的高速發展，這（zhè）絕非偶（ǒu）然的成功，而必然有其內在的符合客觀規律的東（dōng）西，這種（zhǒng）相對（duì）穩定的具有客觀規律性的東西，就可以稱（chēng）之（zhī）為一個模式。不論這種模式的內涵與特點（diǎn）如何，姑且可以先稱之為中國特色經濟模式。也就是說，在經濟領域裏中國特色模式是客觀存在的。