紮實（shí）提升（shēng）風（fēng）險管控能力
為（wéi）創建世界一流企業保駕護航
——在中央（yāng）企業全麵風險管理提升專題培訓班上的講（jiǎng）話
國資委副主任、黨委副書記 邵寧
2012年8月28日（rì）
同誌們：
大家下午好！
今（jīn）天三家企業介（jiè）紹了自己開展全麵風險管理工作的實踐經驗，內（nèi）容各有側重；張宏（hóng）亮教授為大家（jiā）做了風險量（liàng）化（huà）方法的專題講座，大家反映培訓收獲非常大。召開專題（tí）培訓班的目的就是要以典型引路的（de）方式促進中央企（qǐ）業之（zhī）間相互對標、相互學習。
全（quán）麵風險（xiǎn）管理（lǐ）是管理提升活（huó）動的十三（sān）個專（zhuān）項之一，也是這些年來（lái）改革局一直關注的重（chóng）要管理領域。剛才幾家企業的經（jīng）驗介紹充（chōng）分說明，雖然我國的全麵風險管理工作開展（zhǎn）較晚、內容相對較新，但工作是（shì）富有成效的。6年前，國資委印發了《中央企業全麵風險管理指引（yǐn）》，要求中央企業根據自身實際情況開（kāi）展全麵風險管（guǎn）理工作。《指引》的印發引起（qǐ）了不小的震動（dòng），很多專家認為，它是我（wǒ）國第一個較為完（wán）整的風險管（guǎn）理（lǐ）框架，標誌著我國風險管理（lǐ）理論和實踐（jiàn）進（jìn）入了一個新的階段，意義重（chóng）大。
以2008年（nián）為拐點，國內外宏觀經濟環境發生了複（fù）雜而深刻的（de）變化，企業麵臨（lín）的不確定因素驟然（rán）增加，很（hěn）多原本（běn）隱形的風（fēng）險轉變為現實的危機。伴隨著勞動力等要素成本持續上升，資源和環境約束日益增強，外需增長的空間萎縮（suō），傳統比較優勢逐漸缺失等嚴峻挑戰，中央企業各種結構性、深層次的矛盾集中顯現，這使得現階段全麵風險管理提升工作顯得尤為迫切。下麵，我主要（yào）講（jiǎng）三點意見：
一、風（fēng）險（xiǎn）管理初見成效，管理提升任重道遠
提升風險管理水平，是中央企業落實“十二五”期間“一五三”總體思路，實現（xiàn）“做優做強，世界一流”的必然要求。風險管控能力強是“四強四優”的主要內容之（zhī）一，更是世界一流企業必須具備的核心競爭（zhēng）力之一。國資委一直高度重視全麵風險管理工作，《指引（yǐn）》印發（fā）後，隨著一係列的宣貫、交流、培訓和年度風險報告等工作的推進，中央企業全麵風險管理體係建設，從（cóng）零開始、從無到有、由（yóu）少（shǎo）到多、從點（diǎn）到麵、由淺入深，取得了非常大的進步，主（zhǔ）要具有四個方麵的特點。
（一）理（lǐ）念趨於（yú）認同，對風險管理的認識不斷（duàn）深化。
一是從領導班（bān）子的意識層麵看，不少企業領導對風險管理的態度，經曆了從“不太相信”到“將信將疑”，到“真信、真學、真（zhēn）幹”的態度（dù）轉變。越來越多的中央（yāng）企業意識到風險管理的重要性，重視程度和積極性顯著提升（shēng），自願報送年度風險管理報告的（de）企業從（cóng）2008年的32家增加到了今年的76家（jiā）。
二是從風險理念的滲透領域看（kàn），一些企業（yè）從戰略決策做起，逐步將風險（xiǎn）理念滲透到運營管理（lǐ）、文化建設等各個方麵。如中船（chuán）重工集團公司黨組明（míng）確提出，“經營企業就是經營風險，控製風險（xiǎn）的最好辦法就是科學發展”。中核集團引導（dǎo）員工樹立“風險無處不（bú）在、風險無時不在、嚴格防（fáng）控純粹風（fēng）險，審慎處（chù）理機會風險、崗位風險管理責任重大”的風險（xiǎn）管理理念。國家核電確（què）立了（le）“風險無處不在，有（yǒu）控則強、無控則弱、失（shī）控（kòng）則亂”的風險管理理念。國投形（xíng）成（chéng）了“防範（fàn）勝於化解，風險（xiǎn）管理（lǐ）是企業核心競爭力”的共識。
三是從做好風險管理的（de）動機看，從最初的滿足國資委要求逐步轉變為注重實際效果。不少（shǎo）企（qǐ）業努力把風險管（guǎn）理工作建成一項長效機製，變“要我防範”為“我（wǒ）要防範”、“被動防（fáng）範（fàn）”為“主（zhǔ）動防範（fàn）”，促使企業風險管理由風險揭示型向風險預警型（xíng）轉變，為企業（yè）的長遠發展保駕護航。
（二）體係建立健（jiàn）全，為紮實開展工作奠定基（jī）礎。
一是從組織機構建設情況看，大部分企（qǐ）業成立了風險管理專業委（wěi）員會或者風險管理領導小組等領（lǐng）導機構，明確了風（fēng）險（xiǎn）管理責任部門和職（zhí）責範圍。中國五礦、中化集團等基礎較好的企業設立（lì）了風險管理專職部門。中遠集團和中材集團還設置了首席風險官或者總風險管理師。
二是從規章製度（dù）健全情況（kuàng）看，絕大多數企業根據自身（shēn）具體情況，細（xì）化《指引（yǐn）》及《企業內部控製基本規範》等文件內容，通過規章製度的形式將風險管理工作的經驗和成果進行固化，並（bìng）在全公司範圍（wéi）內推行。目（mù）前，絕大部分企業都製定了諸如《全麵風（fēng）險管理與內部控製管理辦法》、《內控與風險（xiǎn）管理手冊》、《風險評估操作手冊》、《風險管理工作規程》、《公司內（nèi）部控製評價（jià）管理辦法》等規章（zhāng）製度。
三是從（cóng）工作（zuò）範圍的覆蓋麵看，大部分（fèn）企業的風險管理工作已經從隻在總部做，發展為從總部（bù）到（dào）基層；從隻在某一（yī）個領域做，發展為多個領域；從某幾（jǐ）個基層單位試點，推進到多個基層單位，甚至是全部所屬單（dān）位（wèi），工作範圍以“橫（héng）向到邊，縱向到底”為目標，不斷拓展，有（yǒu）效地延（yán）伸了風險管理工作的覆蓋麵。
四是從激勵約束機製建（jiàn）設看，風險管理開始納入績效考核。中核集團、航（háng）天科工、國家電網（wǎng）、中國電信、中國五礦、中化集團、中（zhōng）廣核集（jí）團、中國普天等一（yī）批企業製定（dìng）和實施了風險管理考核製度，中化集團還根據不同經營單位所處（chù）行業、業務模（mó）式、內部管理水平以及其風險管理任務和難度，對不同的經營單位設置了差異化的風險管理考核權重，增強（qiáng）考核的科學性。
五是從人才隊（duì）伍建設看（kàn），據我們統計，目前在中央（yāng）企業總部（bù）層麵，風險管理專職人員平均達到5人左（zuǒ）右，中國石油、中化集團等企業風險管（guǎn）理團隊（duì）規模都超過20人，越來越多不同專（zhuān）業背景、實戰經驗豐富的人士加入到風險管（guǎn）理隊伍之中，不僅實現了隊伍規模的（de）壯大，更有（yǒu）利於隊伍素質（zhì）的提升，為風險管理工作注入了新的活力。
（三（sān））創新方法工具，向國際領先的（de）風險管理技術看齊。
近年來，中央（yāng）企業在風險評估、風（fēng）險預警監控（kòng）和風險管理信息化等領域進行了不少有益的探索和實踐，不（bú）少技術方法接近了國際先進水平。
一是在風險評估方麵，創新性地將蒙特卡羅模擬、失效模式與影（yǐng）響分析、層次分析（xī）法、模糊數學法、杜邦分析法等各種管理工具運用到風險管理過（guò）程中來（lái），大大豐富了風險管理的技術和手段。如（rú）中國海油建立了管（guǎn）理估值風險模型、勘探風險評價模型和金融風險量化（huà）模型，初步實現了風（fēng）險評（píng）估方法由定性向定性與定量相結合的轉變；中國鋁業對影響電解鋁產品市場價格風險的驅（qū）動因素進行量化分析，建立了電解鋁產品的市場（chǎng）價格每日、每周和月度預測模型；華（huá）僑城集團建立了“基於股東（dōng）價值實現（xiàn）的（de）風險成因識別層次法”，對重大（dà）風（fēng）險關鍵成因進行（háng）分析和評價，最終確定重大風險評估結（jié）果。鞍鋼建立了（le）包括風險發生（shēng）可能（néng）性和六個（gè）子維度影響程度的評價模型（xíng）。這些創新性的實踐，標誌著風險評估（gū）的科學性、有效（xiào）性在（zài）不斷提（tí）高。
二是在風險預警監控方麵，探索研（yán）究建立重大風（fēng）險預警指標體係（xì）和動態預警機製，及時（shí）向決策層發布預警信號並提前采取預（yù）控對策，將風險遏製在萌芽狀態。如通用技術（shù）集團從全流程出發，梳理確定116個風險監控指標和17類重要風險信息，對流（liú）動性、項目實施、匯率等18項重大風險建立預警模型（xíng），在全（quán）集團實施重要信息披露報告，建立（lì）重大風險監控係（xì）統，開展風險（xiǎn）會商和跟蹤調度，強（qiáng）化（huà）風險預警和應對；中國中紡集團抓住期現貨淨（jìng）頭寸（cùn）、期貨保（bǎo）證金和損（sǔn）失限額三個關鍵（jiàn）指標，動態分析（xī）、監控市場波動，有效地把握了市場風（fēng）險；新興際華建立了綜合指標預警模（mó）型、行業對（duì）標模型和杜邦分析模型，對企業的總體運行情況（kuàng）、企業（yè）在行業中所處（chù）的位置以及影響企業預算執行和淨資產收益率的深層次因素等進（jìn）行分析（xī）和監控，提升了企（qǐ）業的經營效率和效果。中國（guó）鐵物開展客戶（hù）信用風險管理，對客戶開展（zhǎn）資信（xìn）調查、資信評估（gū）、賒銷的執行與控製、超信（xìn）用額度的管（guǎn）理（lǐ）、考核評價等（děng）全過程的（de）信用管理和風險預警，有（yǒu）效地保證了資（zī）金（jīn）安全。
三是在風險管理信息化建設方麵，充分發揮現有信息化平台和資源，緊密圍（wéi）繞業務風險，推動（dòng）風險管（guǎn）理的在線運行。中（zhōng）國五礦（kuàng）提出“一個五礦（kuàng）、一套流（liú）程、一個係（xì）統”，較好（hǎo）地解決了風險管理信息不對稱問題。中國（guó）電子利用自身產業優勢，搭建全麵風險（xiǎn）管理平台，實現集團核心業績指標、重大風（fēng）險預警、風險的定性（xìng）定量評估、重大項目（mù）監測、市場風（fēng）險監測的在（zài）線運（yùn）行。一汽（qì）集團在“企業運營駕駛艙（cāng）”平台建立了“體係建設”模塊，實現了對集團重大風險應對措施的在線監控。國（guó）家電網獨立開發了全麵風險管（guǎn）理信息係統，初步（bù）實現了風險信息在線收（shōu）集、風險狀態多維度展示、關鍵風險自動預警、內部控製在線測試、風險在線報告（gào）等功能,大大減（jiǎn）少（shǎo）人工收集信息、風險評估等線下工作量，提（tí）高了風險管理工作效率。
（四）探（tàn）索（suǒ）深度融合，將風險管理滲透在日常（cháng）經營管理中。
風險管理的（de）特殊性就在於與其他（tā）企業管理內容的交叉麵很（hěn）多，必須融入整個企業經營管理過（guò）程中，不可能獨立存在。近幾年，中央企（qǐ）業著眼於風險（xiǎn）管理與業務深度融合，取得了很好的效果。寶鋼以崗位為目標、以風險為導向，將風（fēng）險推送到崗位，將風險管理（lǐ）全麵融（róng）入規（guī）劃發展、財務、法律事務等10項日常管理工作，在基本業務環（huán）節識別風險，用（yòng）規（guī）範的製（zhì）度（dù）和流程（chéng）防範風險。中國海油以風險管理為導（dǎo）向，推進內部控製體係建設，通過建立基本製度、管理（lǐ）辦法、操作細則三級管理製度，將業務（wù）流（liú）程中的風險點管控措施落實到日常業務操作過程中。中交集團在“走出去（qù）”過程中，建立了（le）海外合規風險管理體係，通（tōng）過設（shè）置合規審查，阻斷合規風險（xiǎn），保障大海外戰略順利實（shí）施。這些做法均體現了（le）風險管理與經營管理的深度融合，風險管理不再是空中樓閣。
二、提高認識，深刻理解全麵風險管理內涵
看到成績的同時，我（wǒ）們也不（bú）能回避存在的（de）問題。近幾年央企高速（sù）發展，規模擴張很快，但風險管理能力並沒有與之相匹配。總體上有這樣（yàng）一種現象，那就是風險管理工作較好的企業擴張比較適度、發展比較穩健；風險管理能力不強的企業擴張的非常快，導致了一些風險事件發生，教訓（xùn）十分深刻，也折射（shè）出央企風險管（guǎn）理（lǐ）還存在很多問（wèn）題。這些問題，正是我們開展全麵風險管理提升要解（jiě）決的短板（bǎn）和瓶頸。
1.對風險管理重視程度不夠，風險意識（shí）有待加（jiā）強。
在認識層麵上，一些企業對（duì）風險管（guǎn）理的核心和本質理解不夠。盡管不少（shǎo）企業已經啟動風險（xiǎn）管（guǎn）理（lǐ）工作，但某種程度（dù）上將其作為響應國資委的號召，重視程度和工作主動性遠遠（yuǎn）不夠：有的中央企業雖然建立了（le）組（zǔ）織架構（gòu）和規章製度，但是沒（méi）有（yǒu）實（shí）質性開展工作（zuò），風險管理製度被束之高閣；有的企業沒有（yǒu）及時掌握風險管理工作進展情況，也沒有給出明（míng）確的風險管理職（zhí）能定位和工作要求；有的（de）企業（yè）領（lǐng）導忽視風險管理對企（qǐ）業的事（shì）前防範和事中控製作用，往往是在風險（xiǎn）事件發生後，才會想到風險管理部門的作用；有的企業的（de）風（fēng）險管理活動是臨時性或間斷性的，風險出現了就進（jìn）行管理，風險結束了就將其置之度外。認識上的不（bú）到位，有企（qǐ）業領導者個人的認識問題（tí），也有體製方麵的原因。
2.風險管理職能定位不明確，體係運行不暢。
部分企業風（fēng）險管（guǎn）理部門（mén）與業務（wù）部門的職責定位（wèi）沒有理順，風險管理部（bù）門有被邊緣化傾向，導（dǎo）致全麵風險管理體（tǐ）係運行不（bú）暢，風險管理流於形式。中國五礦（kuàng）的經（jīng）驗告訴我們，風險管理工（gōng）作在企業管（guǎn）理（lǐ）中的定位非常重（chóng）要，隻（zhī）有定位清晰、分（fèn）工明確、不（bú）越位（wèi）、不缺位（wèi），才能使風險管理執行到位（wèi）。但還有不少企業的業（yè）務部（bù）門對風險管理職能有誤解（jiě），認為（wéi）有了（le）風險管理部門，控製風險就與本部門沒有關係了。一些企業的風險管理部門（mén）和業務管理部門溝（gōu）通交流不（bú）夠，導致風險管理與企業現有（yǒu）管理體係難以融合，風險管（guǎn）理工作無處下手（shǒu）。產生上述問題的根源，就在於企業沒有賦予風險管理職能部門一個明確的定位，沒有搞清楚風險管理部門應該如何發揮作用，風險管理職能（néng）僅僅定位（wèi）於建體係、作分析（xī）、寫報告，沒有與現有業（yè）務流程相融合。
3.重大風險有效控製（zhì）辦法比較（jiào）少。
大部分中央企業每年都（dōu）會開展風險評估，根據（jù）評估的結果確（què）定重大風險。重大風險評估出來（lái），怎麽預防、怎麽監控、怎麽動態管理是（shì）個問題。剛才，中國五礦、寶鋼分別介紹了他們針對（duì）信用風險、市場風險、供（gòng）應鏈運營風險等重大風險，有預警、有（yǒu）預案、有措施（shī）、有（yǒu）方（fāng）案、有動（dòng）態（tài）改進機製。但是，大部分企業目（mù）前還做不到這種程度。很多企業的重大風險（xiǎn）應（yīng）對措施（shī）都是常規性的管理改善，並沒有很好地針對風險（xiǎn）的特點，製定相應解決方案。簡單說，措施缺（quē）乏針對性，往往達不到事（shì）前控製的目標。
4.風險（xiǎn）管理信息化建設還比較初級。
雖然不少中央企業已經進（jìn）行了風險管（guǎn）理信息化建設的初（chū）步探索，並（bìng）已經取得一（yī）定進展。但是中央企業整體全麵風險管理信息化仍處於（yú）起（qǐ）步階段，借助信息技術手段進行（háng）風險管理信（xìn）息的搜集（jí）與監測工作仍不充分。統計顯示（shì），2012年76戶編報企業中僅有16戶企業基本（běn）建立了涵蓋風險管理基本流程和內部控（kòng）製係統各環節的獨立（lì）的風險管理信息係統。當然，這也與中（zhōng）央企業的整體信息化水平有關。
5.風險管理專業人才比較缺乏。
風險管理是管理學的前沿領域，它要求從業人員不但要理念先進（jìn），而且要掌握科學（xué）方法，既要有良好的知識結構和研究能力，又（yòu）要（yào）有一定的實踐經驗和工作閱曆。中央企業開展全麵風險管理工作時間不長，風險管理工作人員專業知識（shí）和從業能力還不能滿足高水平風險管理工作的需（xū）要。風險管理（lǐ）專業人（rén）才隊伍的累積還需要一個過程。
要提升全麵風（fēng）險管理，強化風險管控能力，把風險（xiǎn）管（guǎn）理打（dǎ）造成企業的核心競爭力，必須加強對風險管（guǎn）理本（běn）質的（de）理解，處（chù）理好（hǎo）以下三個關係。
一是正確處理風險管理與業務拓展之間的關係。
中央企業近幾年發展很快，業（yè）務形式也越來越豐富，業務領域也有所突（tū）破，還創新了不少新的商業模式（shì）。但（dàn）同時，業務拓展的（de）過程中存在許多不（bú）確定性也顯（xiǎn）著增加，企（qǐ）業靠什麽去評價一個業（yè）務該不該做，一個市（shì）場能不能進，新的商業模（mó）式（shì）能不能（néng）用，除了對（duì）預期收益有個合理的判斷，更要（yào）靠風險管理（lǐ）來把關。風險管理主（zhǔ）要把握（wò）的是，這（zhè）個預期（qī）的收益能不能實現，有沒有可能受到重大影響，影響程度多大，企業是否可以承受，從而為企（qǐ）業決策提供科學的參考。可以說，隻有風（fēng）險管理能力（lì）上去了，企業才更能放開手（shǒu）腳去市場上拚殺。中國五礦（kuàng）在進行投資決策過程中堅持（chí）的（de）“五不投”原則，就很好地詮釋了風險管理與業務拓（tuò）展之間的關（guān）係。
二是正確處理風險管理職能在（zài）三道防線（xiàn）中的（de）定位（wèi）問題。
這實際上是風險管理如何發（fā）揮作用的（de）問題，這也是目前大部分中央（yāng）企業開展風險管理工作比較大的困惑之（zhī）一。要解決這問題，首先就是要明確風險（xiǎn）管理（lǐ）部門在企（qǐ）業中的定位，明確風險管理職能與其他業務（wù）管理職能的關係。《指引》中提出了風險管理的三道防線，業務管理部（bù）門和一線單位是第一道防線，風險管理（lǐ）部門是第二道防線，審計部門是第三道防（fáng）線。這裏有三層涵義：首先，即使有了風險管理部門，業務管理部門也（yě）是防範（fàn）風（fēng）險的主體，風險管理部門不會比業務管理部門更清楚風（fēng）險點在哪裏；其次，即使沒有風險管理，業務（wù）部門也有防範風險的本能，但是僅靠業務管理部門防範風險（xiǎn）是不夠的，因（yīn）為（wéi）很（hěn）多業務部門和一線單位的風險防範措施往往是偏（piān）具（jù）體業務性的，不係統、不（bú）完整、不規範（fàn），也不標準，風險管理部門必須要（yào）對業務管理部門的風險管理進行係（xì）統性、完整（zhěng）性、規範性的指導和監督；最後，風險（xiǎn）管理是否有效，第一、第二道防線（xiàn）是否（fǒu）發揮了應有的作用，是否存在重大問題沒有反映出（chū）來，需要（yào）獨立第三方——審計部門進行評價。中（zhōng）國五礦將集（jí）團總（zǒng）部與各經營（yíng）單（dān）位分別定位為（wéi）“風險（xiǎn）管理”和“管理風險”的部門，清晰劃（huá）分了兩個（gè）層麵的風險管理職能，並（bìng）充分（fèn）發揮審計的第三道防線功（gōng）能，從而使得風險管理體係有效運轉，這一做法值得大家學習。寶鋼（gāng）將業務管理和風險（xiǎn）管理職能關（guān）係比喻成木桶理論中“板”和“箍”的關係，形象、清晰地表達了風險管理職能定位（wèi）。
三是正確處理風險管理與內部控製之間的關係（xì）。
今年4月份，評價局啟動了中央企業內部控製體係建設工作，要求中央企業用兩年時間建立起規範（fàn）的內控體係（xì）。關於風（fēng）險管理和內部控製的關係，要從幾個方麵去看，首先，從曆史（shǐ）沿革上看，全麵風險管理理論與實踐有三個主要來源（yuán），一是（shì）保（bǎo）險，二是金融風（fēng）險管理，三（sān）是內部控製，其中，從內部控製發（fā）展到全麵風險管理是一條主線。其次，從主要內容上（shàng）看，內部控製的對象主（zhǔ）要（yào）是企業內部、可控的、非決策性的風（fēng）險範疇。全麵風險管理的對象（xiàng）不僅包括了執行層麵（miàn）的風險，也包括了各種外部的、不可控的（de）、企業決策性的風險。例如，對（duì）於（yú）自然（rán）災害和國際金融危機這（zhè）類不可控風險，就（jiù）不是內控的對象，而是風（fēng）險（xiǎn）管理的對象。第三，從二者的關係上看，內部控製是風險管理的（de）基礎，內控做（zuò）好了，企業所有的（de）活動有章可（kě）依，所有員工規範（fàn）操作，內部的風險管控問題才能解（jiě）決。但同時，企業的重大風險往往來自於外部（bù）的環境，來自於（yú）企業的決策。企業必須對這些風險也要做到有效（xiào）管（guǎn）控，才能（néng）實現可持續發展。可見，風險管（guǎn）理是內部控製的（de）自然延伸，內涵更（gèng）寬，所以在工作（zuò）中二者不能截然（rán）分（fèn）開。企業應當（dāng）統籌協調，由一（yī）個部門具體負責（zé）。中國海油由風險管理辦公室統一負責推進風險管理與內部控製（zhì）工作，取得了良好的效果，就充分證明了這一點的合理性。
三、消（xiāo）除短板，突破瓶頸，切實做（zuò）好全麵風險管（guǎn）理提升
全麵風險管理是一項綜合（hé）性較強的工作，涉及麵廣（guǎng），內容寬泛，與其他專業（yè）管理交叉麵多，既有宏觀層麵的內容，也有（yǒu）業務層麵的（de）內容；既要發揮風險管理體係獨立的保障性作用，又（yòu）要與企業現有管理體係有機融合，工作難度和要求都是比較高的。現階段，做好全麵風險（xiǎn）管理提升工作，關鍵是要消除短板、突破瓶（píng）頸，在管理水平上“向前邁一步”。
（一）進一步提高對全麵風險管理的認（rèn）識。
各中央企業領導班子要高度重視全（quán）麵風險管理工作，深刻認識風險管理對企業發（fā）展的現實和長遠意義，將提升全麵風險管（guǎn）理水平作（zuò）為管理提升的一項重要內容，深入推進。應該說，領導班子的認識和思想觀念正在或將要發生轉（zhuǎn）變，這主（zhǔ）要是因為外部環境發生了巨大的變化，在國際金融危機和中國經濟（jì）發（fā）展階段性變（biàn）化的（de）影響下，企業麵（miàn）對的經營風（fēng）險趨（qū）於上升。在這樣一種經濟環境下，相信企業的領導班子對風險管理的（de）認識（shí）上會有不斷的提升。
企業要進一步明確風險管理的定位和風險管理職（zhí）能部（bù）門的定位，風險管理工作一把手要親自抓（zhuā）、親自過問，給予風險管（guǎn）理部門強有力的支（zhī）持。全（quán）麵風險（xiǎn）管理工作的提升至少應包括以下幾個方麵：一是在管理層次上由執行層麵提升到決策層麵；二是在管（guǎn）理模（mó）式上由一個部門管理轉變為三道防線齊抓共管；三是在管理技術上由以定性為主擴大到定量與定（dìng）性相結合；四是（shì）在管理方法上由人工控製轉變為製度（dù）流程控（kòng）製及信息（xī）係統控（kòng）製為主。
（二）完善全麵風險管理（lǐ）製度化和規範化建設。
企業內部要推行風險（xiǎn）管理報告製度（dù），規（guī）範重大風險匯報製度，防（fáng）止因重大風險損（sǔn）失事（shì）件把企業拖入險境。要不斷完善風險預警和監控製度（dù），強化風險（xiǎn）的事前防範和事中控製，實現風險管理成本效益最大化。同時，要加快推（tuī）進全麵（miàn）風險管理信息係統建設工作，強化信息技術對（duì）企業風險管理工作的促進作用，積極探索建立風險管理評價與考核製度，製定科學可行的風（fēng）險管理評價辦法和標準，將風險管（guǎn）理納入企業績效考核指標體係中，建立風險管理（lǐ）責任追究機製，督促所屬企（qǐ）業重視（shì）風險管（guǎn）理。
（三）加強風險評（píng）估工作，確保重大風險可控在控。
中央（yāng）企業要進一步健全風險評估機製，強化“企業（yè）體檢”製度。董事會（經理辦公會議）負責督導本企（qǐ）業（yè）進一步完（wán）善風（fēng）險評估常態化機製（zhì），企業“三重一大”、高風險業務、重大改革以及重大（dà）海外投資並購等重（chóng）要事項應建立專項風險評估製度（dù），在提交決策（cè）機構審議的重要事項議案中必須附有充分揭示風險和應對措施的專項風險評估報告，風險管理職能部門要堅（jiān）持對上述重（chóng）要事項的風險評估進（jìn）行程序性、合規性審核（hé）。要逐步建立健全重大風險監測預警指標體係，實（shí）現對重大風險管理全過程的動態監控，確保重大風險可控在控。
（四）加強全麵風險管（guǎn）理與內部控製的有效融合。
在全（quán）麵風（fēng）險管理體係的建設過程中（zhōng），一定要和內部控製有機結（jié）合，以風險管理為導向，以內部控製為手段（duàn），以流程梳理為基礎，以關鍵控製活動為重點，以重大風險報告、預警與（yǔ）應急機製為支撐，結合自身管理的實際情況，促進內部（bù）控製與（yǔ）風險管理的有效融合（hé），建立科學全麵風險管（guǎn）理體係。
（五）加（jiā）強全（quán）麵風險管理人才隊伍（wǔ）建（jiàn）設（shè）。
目前，中央企業要科學、係統地推進風險管理工作提升（shēng）還任重而道（dào）遠，在這個過程中，風險管理專業隊伍的（de）建（jiàn）設尤為重要。企業要建立風險管理人才培養體係，定期舉辦學習研討和專業培訓班，介紹（shào）推（tuī）薦國內外成功經驗和案例，組織風險管理經驗交流，建立起一（yī）支風險管理專業團隊，真正掌（zhǎng）握有效的風險管理技術和方法，尤其在高風險業務（wù）領（lǐng）域要重點培育，如國（guó）際（jì）化經營管理人才，投資並購專業人才等。
（六）深入推動全麵風險管理文化建設。
要做好風險管理，必須文化先行，隻有大家都樹立防範風險的意識，將風（fēng）險管理與崗位工作緊密結（jié）合（hé），才能在第一時間發現和采取有效措施防範風險，減少（shǎo）和避免風險損失。因（yīn）此，各企業要加強麵向全體員工的風（fēng）險管理宣傳、培訓工作，提高廣（guǎng）大員（yuán）工的風險意識、責任意識和發展意識。倡導將風險意識融入到企業的各項業務和管理活動中，尤其是企業的戰略、投資、“三（sān）重一大”等重要決策過程中，確保（bǎo）風險管理文化與企（qǐ）業（yè）文化的真正融（róng）合和風險管理文（wén）化的真正落地。
同誌（zhì）們，全麵風險（xiǎn）管（guǎn）理體係建設（shè）是一項長期的、係統的、逐（zhú）步到位的工作。今天參加會議的還有不少地方國資委（wěi）的同誌，在推動全麵風險管理工作（zuò）中，很（hěn）多（duō）地方國資委也進行了積極的（de）探索（suǒ），有的工作還走在（zài）了我們前麵，例如，山東國資委早在4年前就將風險管理納入對（duì）省屬企業經營（yíng）班子的考核範疇，廣西國資委建立了一套投資風險監管係（xì）統，新疆生產建設兵團國（guó）資委也一直非常（cháng）重視（shì）全麵風險管理工作，多（duō）次與我們交流經驗（yàn）。“十二五”期間，全國的國有企業都麵臨著同（tóng）樣的（de）問題，那就是如（rú）何在複雜嚴峻的外部形勢下，練好內功，強基固本，控（kòng）製風險，向管理（lǐ）要效益、要質量、要增長。管（guǎn）理提升活動為我們提供了一個很好解（jiě）決問題的機遇，希望大（dà）家把握好這次（cì）機遇，將各項管理提升工作做細做實，為實現穩（wěn）增（zēng）長、保穩定做出新（xīn）的更大貢獻！