用“嗆水”來形容（róng）上（shàng）世紀90年代的國有企業，一點都（dōu）不為過。當時，洶（xiōng）湧（yǒng）而來的市場經濟浪潮，一度令國有企業（yè）手足無措。
高負債、嚴重虧損、搶不到訂單，“原本轟鳴的廠房突然一片死寂”、“過中（zhōng）秋（qiū）了，連個月餅都發不出來”、“再不改變企業肯定就死了”……經曆過那場劫難的人都記憶猶新。
國資委副主任邵寧曾在一本書的（de）序（xù）言中解釋這（zhè）種手足無措的原因：中國為數眾（zhòng）多的國有企業原本是為計劃經濟而建立的，是計劃經濟的組成部分。這些企業自規劃、立項開始，就沒有打算讓它們參（cān）與市（shì）場競（jìng）爭，因此這些企業的管理體製、結構特征、社會定位、職（zhí）工觀念都與市場經濟格（gé）格不入（rù）。
以市場化為取向的經濟體製改革開始以後，中國的（de）國有企業麵臨重大挑戰：能不能適應市場經濟？如何在市場競爭中（zhōng）生存和發展？
不變就死，應變求生。通（tōng）過產權改革、董事會（huì）試點、人事製度改革等一（yī）係列破舊立新，國（guó）有企業瞄準現代企業製度建（jiàn）設，逐漸由被市場經濟大潮裹挾（jiā）的“嗆水者”，變成主動學習、適應、運用市場規則的“弄（nòng）潮兒”。
積（jī）極推進國有企業產權市場化、股權多元化（huà），公有製不再“千人一麵”
產（chǎn）權改革是國企改革（gé）名符其實的“扳機”。
一（yī）大批國有企業從（cóng）跌（diē）入“市場海（hǎi）洋”的那一刻起（qǐ），就被浸了個（gè）“透心涼”。2000年，由78家軍需企業脫鉤組建的新興（xìng）際華（huá）集團，60%以（yǐ）上的企業處於虧損狀態，累計虧損（sǔn）額（é）高達24.62億元。2002年，中國建築（zhù）材料集團有限公司成立之初，全年銷售總收入20多（duō）億元，負債卻高達30多億元。“資不抵債，財務室都被貼了封條。曾經是那麽驕傲，一夜之間變成了最落魄、最失敗的一群人。”中國建材董事長宋誌平回憶說。
痛定思痛，國企的經營者們發現，除了勇敢邁向市場之（zhī）外沒有（yǒu）任何後路可退。國（guó）有企業先後通過出（chū）售、政策（cè）性破產、債轉股等方式，卸下低效資產，輕裝（zhuāng）上陣。十多年來，僅中國建材就陸續清理了218家劣勢企業，又通過聯合（hé）重組（zǔ）和資產（chǎn）劃轉，吸納了480餘家民營、外資、地方國企等不同所有製企業，真正（zhèng）實現了國企資產“有（yǒu）進（jìn）有出”。
產權市場化，令國有企業真正成（chéng）為了公眾（zhòng）化公司，為現代企業製度建設（shè）打下堅實基礎。2006年，中國建材在香港上市。隨後，中國建材（cái）果斷放棄原來以新（xīn）型建材、新材料為主的產業結構，集中精力（lì）投身大產業水泥，十年間快速發展成為世界500強、全球第二建材公司。
產權市場化，為（wéi）國有資本與民營資本（běn）、外資（zī）有（yǒu）效融合搭建起（qǐ）平台。利用境內（nèi）外股票市場、產權市（shì）場和債券市場，國有企業盤（pán）活存量、用好（hǎo）增量，不斷（duàn）引進民間資（zī）本和外資參與企業（yè）改製（zhì）重組。截至2012年底，全國共有953家國有控股公司在A股上市，占A股上市公司數量的38.5%，市（shì）值合計13.71萬億元，占A股上市公司總市值的51.4%。
國企產權市（shì）場化（huà）改革，令公有製的實現形式不再（zài）“千人一麵”，令國有（yǒu）資本（běn）快（kuài）速流動、高效運轉，更（gèng）開（kāi）啟了民（mín）營資（zī）本、外（wài）資參與國有企業的大門。國有企業與市場融合的步伐在不斷加快（kuài）、加（jiā）快……
完（wán）善以董事會試點為核心的公司法人（rén）治理結構，企業管理不再“一（yī）言堂”
在現代（dài）企業（yè）的公司（sī）法人治理結（jié）構中，董事會擁有“兩頭兼顧”的重（chóng）要地位：一方（fāng）麵，董事會代表股東利益，體現出（chū）資（zī）人（rén）職責到位；另一方麵，董事會負責企業的重大決策、戰略監控，並承擔選聘、評價、考核、激（jī）勵經理人員任務，是企業市場競爭（zhēng）力的製度基礎（chǔ）。可以說，董事會（huì）能否充分發揮作用，決定著現代（dài）企業製度建設的成敗。
然而到本世（shì）紀之初，我國的國有企業董事會建設仍相對滯後，不能很（hěn）好地發（fā）揮作用。少數企業（yè）建立了董事會，但董事會與經理層“兩塊牌子、一套人馬”，更有甚者“三（sān）會合（hé）一”，董事會、總經理會、黨委會都是同一撥人。
國有企業要（yào）生存、要發展，內部管理必須跟上。2006年，國資委選取了11個現代（dài）企業（yè）製度基（jī）礎較好的中央企業，開展董事會試點工作。
外部董事，是新型董事會最大的亮點。國（guó）資委規（guī）定，試點（diǎn）的董事會中，外（wài）部（bù）董事的人數一定要超過半數。外部董事不在企業擔任其他職（zhí）務，能夠有效避免董事會（huì）與經理層（céng）高（gāo）度重（chóng）合的（de）現象；外部（bù）董事是國資委從（cóng）社會（huì）甚至是國外選聘的行（háng）業專家，經驗豐富、視野開闊。推（tuī）行之初，很多人懷疑：會不會換湯不換藥？也有很多人不服氣：是不是不信任（rèn）管理層（céng）？寶鋼集團第（dì）一次召開新董事會時，特意允許中層幹部來旁聽（tīng），大家一聽就發現，這撥人跟原來的董（dǒng）事會水平大不一樣。以後，不僅慢慢都服了，還要求再多派兩個外部董事。
有（yǒu）效製衡，是新型董事會的最大作用。神華集團董事會在討論收購（gòu）東（dōng）南亞某國一家電廠（chǎng）項目（mù）時，外部董事認（rèn）為項目（mù）麵（miàn）臨社會風險，否決了收（shōu）購議案。如今，董事會（huì）否決、延（yán）緩或者多次（cì）審議才通過的情況，在（zài）各試點企業已經屢見（jiàn）不鮮。“這標誌著一種（zhǒng）製衡關係的建立，以外（wài）部董事為主要（yào）內（nèi）容的董事會，不再是看一個人的眼色說話、圍著一個人發表意（yì）見，而是跳脫（tuō）企業內部關（guān）係的牽（qiān）絆，真正獨立發表意見（jiàn）。”國資委副（fù）主任邵寧說。
在董事會試點的（de）帶動下，試點企業通過董事會（huì）對經理層的考核、評價，通過董事會（huì）與黨組織“雙向進入、交叉任職”，通過職工董事製度，不僅提高了董事會（huì）決策控製（zhì）力，還（hái）令監（jiān）事會監督力、經理層執行力、黨委引領力、工（gōng）會職代會親和力都得到（dào）加強，董事會（huì）決策、經理層執行的（de）公司法人治理結構逐步形成。
今（jīn）年3月，國資委將中國通用技術（集團）控股有限責任公司納入建設規範（fàn）董事會試點（diǎn）範圍。截至目（mù）前，建設規範董事會試點的中央企業（yè）達到52家，接近中央企業總數的一半。
打破“鐵（tiě）飯碗、鐵工資、鐵交椅”，市場化選人用（yòng）人、決定薪（xīn）酬
一切發展（zhǎn）中，人（rén）是決定性因素。
“鐵飯碗、鐵工資、鐵交（jiāo）椅”一度是國企用人的固有特征，機構（gòu）臃腫、人浮於事，也曾是國企備受詬（gòu）病的主要原因。“破三鐵（tiě）”令國企用人市場化成為可能。
2010年，在央企（qǐ）中較早實施用人市場化的中化集團（tuán），總部就有2名“不在狀態”的關鍵崗位（wèi）人員“原地（dì）起立”，免職後重新參加競聘。2011年，中化集（jí）團又有18名關（guān）鍵（jiàn）崗位人（rén）員因綜合（hé）考評隻是“基（jī）本稱職”而受到主管領導（dǎo）的誡勉談話，有4人因“不稱職”而直接免職。經過多年探索，對（duì）人員進行（háng）綜（zōng）合考核評價在國有企業中已普（pǔ）遍推開，企業內部擇（zé）優、競優已成為常態。
麵對激烈（liè）的人才競爭，在飽（bǎo）受外資、民營企（qǐ）業“挖角”之痛（tòng）後，一大批國有企（qǐ）業主動遵循與（yǔ）市場接軌、等價交換的原則，將薪酬與績效直接掛鉤，吸引社（shè）會優（yōu）秀人才（cái），激勵員工追求高績（jì）效。
人才（cái）的自（zì）由進出，令國有企業成為（wéi）了國內專業領域高端人才的“孵化器”和“聚集地”。“崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減”的市場化（huà）人力資源運（yùn）營機製，促進了優秀人（rén）才脫穎（yǐng）而出。一大批高級經理人（rén）才來了又（yòu）走、走了又來，一批又一批的優秀青年在這裏快速成長，成為行業的主力軍（jun1）。如今，在世（shì）界500強、2012年預計營業收入1800億元的新興際華集團的總部裏，隻有58名平均年齡不到33歲的員工在（zài）運作管理。
人事、用工、分配（pèi）製度的改（gǎi）革在國有企業已經日漸（jiàn）深入。
今年年初，國（guó）資（zī）委全（quán）年工作安排（pái）中指出，要繼續深化企（qǐ）業人事、用工、分配製度改革，加大市場化選人用人力（lì）度，建立健全有別於行政（zhèng）幹部的企業經營（yíng）管理者選聘、考核、獎懲和退出機製，建立更加科學的（de）考核分配和激（jī）勵約束機製。
著名國際管理谘詢公司麥肯錫在“對中國國企重新評估”的報告中認為，中國的國有企業（yè）與（yǔ）私營企業的界限已經變得相（xiàng）當（dāng）模糊，中國的國有企業特別是中央企業比私營企業更加（jiā）開放，能夠（gòu）成為（wéi）全（quán）球跨國企業更好的合作夥伴。
逆水（shuǐ）行舟、不進則（zé）退。如今國有企業麵臨比十（shí）年前更複雜（zá）、更激烈的市場競爭環境，國企（qǐ）改革也進入深水區，要想繼續破浪前行，必須充分尊重市場經濟規律和企業發展（zhǎn）規律、繼（jì）續推進內部機製改革。
（本（běn）文章摘自4月17日《人民日報》）